---

Il est usuellement consacré de mentionner « que la confiance se gagne » ! La question qui se pose est : « pourquoi ne pas partir du postulat, que la donner est un acte nécessaire dans la création de la relation de travail » ?!

Créer des bases fortes relationnelles a des conséquences certaines dans l’implication du collaborateur à l’emploi. Il est prohibitif, même préjudiciable, d’engager une participation entre l’entreprise et l’employé, qui ne se fonde pas sur des rapports de confiance.

Manager efficacement demande des particularités humaines dont l’acceptation de faire confiance, y compris au stade initiale. La confiance[1] nécessite des dimensions d’échanges implicites et d’affectivité. Elle est une expérience primaire et fondamentale de l’être humain. Avec la peur, nous pouvons dire qu’elle est un des premiers sentiments éprouvés par l’homme dès sa naissance.

Dans beaucoup de pays des études sur la confiance ont été menées. Aux Etats-Unis, depuis le début des années soixante, des centaines de recherches ont été conduites. Jack R. Gibb[2] est probablement un de ceux qui, au cours de sa carrière, a le plus modélisé et intégré la théorie dans ses recherches empiriques.

Cette notion doit être le fondement de toute relation. Bien entendu elle n’est pas irresponsable, puisqu’elle engendre une confirmation de sa prédisposition (l’analyse d’actions entreprises, peut la renforcer ou au contraire créer un nouveau sentiment : « la méfiance »).

L’origine latine provient de « fides », la foi. Ainsi confiance, croyance et loyauté sont souvent associées ! Cette idéologie dans l’approche managériale, nous amène à l’idée de fidélité et à l’engagement à tenir ses promesses. Son absence ou sa présence peuvent véritablement changer les choses et faire de grandes différences dans les organisations. Deux dimensions sont alors proposées :

1. La dimension dite rationnelle qui peut déboucher sur une réciprocité de logique créant le lien. Celle-ci est transparente avec des règles implicites d’égalité.
2. La dimension affective dérivée de la satisfaction des besoins primaires de l’individu (comme mentionné précédemment)

Ces deux orientations fondamentales nous conduisent dans la possibilité d’instrumentaliser le processus dans l’entreprise. Deux paramètres sont alors intégrés :

1. L’aspect purement organisationnel
2. L’aspect affectif comme levier

Si le premier prend racine dans la construction de règles de fonctionnement contractuelles et transparentes, le deuxième doit se développer dans la relation entre les collaborateurs et le leader. Bon nombre de théoriciens nous ont mentionné l’importance de la confiance dans les rapports humains, Douglas MGregor en est un pionner dans sa théorie X –Y.

Créer une réciprocité dans l’échange est à coup sûr garant de la construction d’une organisation performante. La confiance est une aptitude qui amène à la responsabilisation des personnes. Les entreprises ont besoin de cet avantage concurrentiel. Car s’il est entendu que la valeur d’une entreprise se fonde sur des indicateurs majeurs tels que :

• Valeur économique et
• Valeur pour le marché,

Le triangle d’or créant l’efficience se complète pas la Valeur des personnes….et c’est dans la complémentarité de ces trois valeurs que nous trouvons la « Valeur ajoutée »

Dr Philippe Grosjean / Management Consulting

---

[1] N. Esnault, « les méandres de la confiance dans les organisations », Mémoire de DESS, dans Consultation dans les organisations, Université Paris Dauphine, 1998

Retrouvez l’ensemble de nos articles Management