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Les statistiques internationales sont implacables : selon le Family Business Institute, seules 30% des entreprises familiales franchissent l’obstacle de la transition à la deuxième génération, et à peine 12% survivent jusqu’à la troisième. En Afrique subsaharienne, où les entreprises familiales représentent plus de 70% du PIB selon la Banque mondiale, cette hécatombe silencieuse menace des milliers d’emplois et des décennies de savoir-faire accumulé. La question de la succession demeure un sujet tabou, trop sensible du vivant du patriarche pour des raisons culturelles profondément ancrées. Cette réalité alarmante révèle un paradoxe troublant : alors que les dirigeants africains maîtrisent parfaitement la création de richesse, le développement de leurs activités et la conquête de nouveaux marchés, ils échouent massivement à pérenniser ce qu’ils ont bâti. Le problème ne réside pas dans un manque de compétences entrepreneuriales, mais dans l’absence d’une vision stratégique de long terme qui intègre la succession comme un processus vital plutôt que comme un événement précipité. Une étude de PwC sur les entreprises familiales africaines révèle que moins de 15% d’entre elles disposent d’un plan de succession formalisé.

UCB : Quand la gouvernance l’emporte sur les liens du sang

L’Union Camerounaise de Brasseries, créée en 1972 par Joseph Kadji Defosso, offre un cas instructif. Cette entreprise 100% camerounaise, pionnière dans un secteur dominé par les multinationales comme Guinness et Heineken, a traversé les décennies en s’appuyant sur une vision stratégique claire. La brasserie emploie aujourd’hui plus de 500 salariés directs et génère des milliers d’emplois indirects dans la distribution et l’agriculture locale, notamment pour la culture du sorgho utilisé dans certaines de ses productions. Mais ce qui distingue vraiment l’UCB, c’est sa capacité à affronter la crise de succession sans sombrer. Au début des années 2000, l’entreprise a connu une période de turbulences sous la direction de Gilbert Kadji, l’un des fils du fondateur. Les parts de marché se sont érodées face à la concurrence agressive des multinationales, et l’organisation a souffert d’un turnover important au niveau du management. Face à cette situation critique, Joseph Kadji Defosso, alors octogénaire, a pris en 2010 une décision courageuse mais douloureuse : reprendre les rênes pour restructurer l’entreprise et écarter temporairement son fils de la gestion opérationnelle. Cette intervention montre que même dans une configuration patriarcale forte, la pérennité de l’activité doit primer sur les considérations familiales. Le fondateur a ensuite procédé à une restructuration profonde : recapitalisation massive, investissements dans la modernisation de l’outil industriel, et transmission progressive de responsabilités à sa fille Nicole, qui a supervisé la stratégie commerciale et financière. À son décès en 2018, à l’âge de 95 ans, l’UCB était redressée et structurée pour continuer. Aujourd’hui, le groupe poursuit son développement et a célébré en 2022 son cinquantième anniversaire, démontrant qu’une transition peut réussir quand elle est préparée et institutionnalisée.

Quand d’autres réussissent : Holmarcom, Mimran, Motsepe

L’exemple de l’UCB reste malheureusement une exception. Dans tout le continent, les histoires d’échecs sont légion. Au Nigeria, moins de 15% des entreprises familiales survivent au-delà de la première génération selon le Lagos Business School. En Côte d’Ivoire, plusieurs grandes maisons de commerce créées dans les années 1960-1970 ont disparu dans les années 2000 faute de préparation successorale. Au Kenya, le secteur manufacturier a vu s’effondrer de nombreuses entreprises familiales prospères après le décès de leurs fondateurs, victimes de conflits entre héritiers.

À l’inverse, quelques groupes montrent la voie. Le groupe marocain Holmarcom, fondé par Anas Sefrioui dans les années 1960, a réussi sa transition vers la deuxième génération grâce à une gouvernance professionnalisée et la création d’un conseil de famille dès les années 1990. Au Sénégal, le groupe Mimran a institué une charte familiale séparant clairement propriété et management. En Afrique du Sud, le groupe Motsepe a mis en place des structures de gouvernance inspirées des meilleures pratiques internationales, avec des administrateurs indépendants et des comités spécialisés.

Gouvernance, anticipation, institutionnalisation : le triptyque gagnant

Ces réussites reposent sur plusieurs facteurs communs : la capacité du fondateur à séparer liens affectifs et impératifs de gouvernance, la mise en place d’une architecture capitalistique solide, le recours à des managers professionnels et l’institutionnalisation progressive des processus décisionnels. Selon une étude de McKinsey sur les entreprises familiales en Afrique, celles qui survivent ont toutes mis en place au moins trois des éléments suivants : un conseil d’administration avec des membres indépendants, une charte familiale écrite, un plan de succession formalisé, et une séparation claire entre les rôles d’actionnaire et de manager.

Pour que les organisations familiales africaines cessent de disparaître massivement à chaque changement générationnel, trois impératifs s’imposent. D’abord, institutionnaliser la séparation entre famille, actionnariat et gestion opérationnelle par la création d’organes de gouvernance formels : conseil de famille, conseil d’administration avec administrateurs indépendants, comités d’audit et de rémunération. Ensuite, préparer la succession comme un processus de 10 à 15 ans avec formation académique et opérationnelle des successeurs potentiels, transmission progressive des responsabilités par étapes, et mise en place de garde-fous juridiques comme des pactes d’actionnaires ou des protocoles de résolution des conflits. Enfin, accepter qu’une entreprise ne doit jamais être liée exclusivement à l’identité du fondateur, mais reposer sur des processus, une culture d’entreprise et des valeurs qui transcendent les individus.

La vision qui manque aux entreprises familiales africaines, c’est celle de leur propre pérennité au-delà de l’homme providentiel qui les a créées. Les organisations qui réussissent leur transition sont celles qui acceptent de se transformer en institutions, avec tout ce que cela implique de professionnalisation, de formalisation et parfois de dilution du pouvoir familial. Tant que cette culture ne sera pas profondément ancrée, les statistiques resteront cruelles : selon le Family Firm Institute, 70% des entreprises familiales disparaissent à la deuxième génération, 88% à la troisième. L’Afrique, où ces structures constituent l’épine dorsale de l’économie, ne peut se permettre un tel gâchis.

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